Spork-työryhmämme on kieriskellyt nykytilassa ja valiokunnilta, piireiltä ja FiSSc:iltä ja erilaisista keskusteluissa saadussa infossa hyvän tovin, ja alkaa olla aika päästä kohti ratkaisuja. Valitettavasti tässäkään kehitysprojektissa ei näytä käyvän niin, että työstössä löytyisi yksi ja ainoa oikea ja kaikille sopiva malli ja tapa organisoida vapaaehtoistyötä niin, että kaikki ongelmat ratkeavat. On käynyt myös selväksi, että moni kaipaamamme muutos ei ole vain rakenteellinen, vaan säpäkän organisaatiokuvan lisäksi tarvitaan toimintatapojen muutosta. Mutta! Olemme alkaneet hahmottaa asioita, joiden muuttamiselle näyttää olevan tarvetta ja yhteistä tahtotilaa.
Esittelimme partion Tulevaisuuseminaarissa näitä ajatuksia. Tulevaisuusseminaari on järjestönjohdon seminaari, johon kokoontuvat partioneuvokset, piirinjohtajat, SP:n hallitus, valiokuntien puheenjohtajat ja toimiston johtoryhmä. Tälle porukalle esiteltiin siis SPORK-työstöä siten, että ekana päivänä esiteltiin ja kyseltiin, ja tokana päivänä peilattiin seminaariväen tuotoksia esitettyihin muutosajatuksiin. Muutosajatuksia käsiteltiin Menti-työkalun avulla ja organisaatiomalleja puitiin SWOT-analyysin keinoin.
Näitä asioita haluamme muuttaa
Seuraavilla dioilla on nähtävillä ensin SPORK-työryhmän ajatus siitä, mitä muutostarpeita olemme havainneet, ja seuraavalla dialla sinisellä taustalla huomiomme Tulevaisuusemmajengin menti-vastausten perusteella.
- Niin SP:ssä kuin A-jäsenissäkin esiintyy huolta siitä, että hallituspestit ovat pahimmillaan todella raskaita ja niissä ei jakseta.
- Raskaudessa on kyse sekä pestin kuvauksesta, mutta myös toimintatavoista. Sama pesti voi uuvuttaa tai voimauttaa henkilöstä riippuen.
- Pesteihin hakee hyvin erilaisia ihmisiä riippuen siitä, kuuluuko niihin toimialan käytännön pyörittämistä vai strategisten linjojen vetoa – molempien odotus samalta henkilöltä on todella paljon vaadittu.
Havaintoja työstöstä:
Työstön perusteella ongelma tunnistettiin. On kuitenkin vielä mietittävä, mikä tähän on oikea ratkaisu.
Hallituspestin irrottaminen toiminnanalavastuusta tuntuu keräävän hyväksyntää erityisesti SP-tasolla. Onko se piiritasolla ehkä turhan raskas muutos?
Tässä voisi tutkia muiden järjestöjen toimintatapoja?
- Nykyiset toiminnanalat on määritelty vajaa 20 vuotta sitten ja ne ovat kukin kehittyneet hyvin eri suuntiin
- Nykyisellään määritellyt yhtenevät toiminnanalat eivät sellaisenaan toteudu suorina vastuupareina, vaan asioita on jaettu, pilkottu tai yhdistely tilanteesta riippuen
- Todella monet asiat ovat muuttuneet merkittävästi aiempaa ammattimaisemmin ja keskitetysti toteutetuksi (esim. viestintä, digi)
- Lippukuntatuen toiminnanaloilla on edelleen tarve ja järki olla yhteneväiset SP-A-jäsen-linjalla
Havaintoja työstöstä:
Saimme vahvistusta ajatukselle siitä, että erityisesti lippukuntatuen osalta yhteneväisyys on tehokkaan toiminnan ehto ja liittyy paljon myös yhteistyöhön A-jäsenten ja SP:n välillä. Malleihin piirretyille ajatuksille uudenlaisista toiminnanaloista tai projektitoimistojen otsikoista oltiin avoimia ja ne nähtiin loogisena.
Uutena nousee kysymys tapahtuma- ja projektitoiminnan mahdollisuuksista, olisiko tässä ihan uuden toiminnon paikka?
- Joidenkin perustoimintojen turvaamisessa voisi nojata vahvemmin työntekijöihin.
- Näistä osassa jo nyt työntekijöillä on selvästi vahva rooli. Luottiksilla olisi edelleen tärkeä rooli esimerkiksi asiantuntijoina / ohjausryhmänä.
- Talous, digi, varainhankinta, yhteiskuntasuhteet…?
Havaintoja työstöstä:
Olemme hämmästyttävän yksimielisiä siitä, että tietyt toiminnot toimisivat tehokkaasti myös työntekijävetoisesti, ainakin SP-tasolla. Erityisesti mainintoja saivat talous, digi, varainhankinta, yhteiskuntasuhteet.
Kaikissa näissä toiminnoissa on toki myös niitä asioita, joissa luottisvoimaa ja osaamista kannattaa käyttää. Tälle on mietittävä järkevä toimintatapa, samoin kuin näiden toimintojen kehittämistoiminnalle.
- Teemme pahimmillaan 11 kertaa samoja asioita, joihin kellään ei ole tarpeeksi resursseja. On hyvä suhtautua kriittisesti siihen mihin käytämme arvokasta luottisresurssiamme.
- Jotkut toiminnot voisivat asua vain SP:ssä, jossa niitä koordinoitaisiin maanlaajuisesti.
Havaintoja työstöstä:
Näyttää selvältä, ettei tiettyjä toimintoja kannata yrittää tehdä joka piirissä ja keskusjärjestössä erikseen. Mainintoja saivat kansainväliset asiat, järjestelmiin liittyvä hankinta- ja ylläpitotyö (digi, monella tapaa ilmaistuna), varainhankinta.
Y-suhteet ja vima koettiin sekä että. SP-tasolla kaivataan selkeämpää koppia valtakunnallisesta ja ”isosta” vaikuttamisesta. Paikallistason vaikuttamista tarvitaan kuitenkin myös. Tehdäänkö tätä nykyäänkin suurimmalta osin työntekijävoimin?
Seuravia teemoja meillä ei ollut alkuperäisessä esityksessämme, mutta ne nousivat sen verran esiin työstössä, että nostimme ne tähän.
luottisorganisaatiossa pientä johtamisen vajetta. Vastausten perusteella olemme valmiita johtamaan luottiksia aiempaa täpäkämmin ja priorisoimaan olennaisen tekemisen. Tämä huomio ei ole ihme rakenteessa, jossa ryhmien vapaaehtoiset puhikset vaihtuvat parin vuoden välein, ja jossa suuriin saappaisiin astuminen on enemmän kuin tervetullutta. Kysymys siitä, kuka tai mikä jengi johtaa luottistyön kokonaisuutta on kuitenkin validi. Päästään jälleen siihen, että jos johtamispestit ovat täynnänsä operatiivista tekemistä, ei johtamiselle jää aikaa. Tähän mennessä tilannetta on puitu strategisen johtamisen kannalta, mutta näyttää siltä, että myös joukkojenjohtamisen näkökulma on aika vetää keskusteluun mukaan.
Projektimuotoisessa tekemissä nähdään selvästi iso mahdollisuus, mutta kokonaan projektiorganisaatioon siirtyminen voi olla (?) turhan iso muutos. Voisiko projektimaisuus olla toimintatapa nykyistä enemmän myös nykyisenkaltaisessa organisaatiossa?
Projektimaisen tekemisen vahvuutena nähtiin ketteryys, helpompi priorisointi, tarkemmin määritellyt pestit ja niiden kesto, sekä projektirahoituksen mahdollisuudet. Ehkä jopa helpompi rekrytointi.
Uhkana mainittiin hankalampi jatkuvuuden varmistaminen ja siiloutumisen lisääntyminen.
Muutamassa kohtaa nostettiin esiin rahan riittävyys, ja ryhmämme oletti, että sillä tarkoitetaan työntekijäkulujen kasvamista tilanteessa, jossa jotkin toiminnot tehtäisiin aiempaa työntekijävetoisemmin. Projektimme ei ota kantaa henkilöstöorganisaatioon ja lähtökohta on se, että vahvempi työntekijävetoisuus ei tarkoita työntekijämäärän lisäämistä. Keskustelut työntekijöiden kanssa vahvistamat näkemystä siitä, että tällaisella muutoksella ei olisi olennaista vaikutusta työajan riittävyyteen. Luottistyö on myös asia, johon työntekijän työaikaa kuluu
Tällaisia organisaatiomalleja olemme pyöritelleet ja näin niistä ajateltiin
Näitä organisaatiomalleja työstettiin SWOT-analyysin avulla. Ja erittäin hyviä havaintoja tehtiinkin! Lyhyesti koottuna:
- Vahvuuksia ja mahdollisuuksia nähtiin tosi paljon. Pestin kesto ja tarkempi määrittely, tasapuolisuus ja tasalaatuinen toiminta, johtamisen selkeys ja priorisoinnin helppous, ketteryys, tukitoimintojen erottaminen partiosisällöistä ja selkeät kokonaisuudet.
- Miinuksina nähtiin erityisesti muutoksen suuruus, ja se, että siirtyminen vaatisi paljon työtä. Myös jatkuvuuden varmistaminen, tiedon siirto ja siiloutuminen huolestuttivat. Myös projekteissa tuotetun tuen jalkauttaminen käyttöön herätti validin kysymyksen. Tukitoimintojen kehitys mietitytti meitä. Tämä malli ei myöskään ratkaise pulmaa, joka on meillä kasvatuksen resursoinnissa. Myös hallinnon tasot lisääntyisivät, samoin mietitytti hallituksen ja operatiivisen johdon yhteistyö.
- Hyvänä nähtiin samankaltaisuus nykyiseen, projektimallia suurempi pysyvyys ja johtokolmikot. Selkeät SP-A-jäsen vastinparit helpottaisivat muutosta. Operatiivinen johtoryhmä sai mainintoja hyvän johtamisen mahdollistajana. Toiminnanalajako nähtiin hyvänä ja strategia- sekä tapahtumatoiminnanalassa on potentiaalia.
- Miinuksia löydettiin myös: Sama malli ei sovellu kaikille A-jäsenille (nykyäänkään?). Vastaako malli tunnistettuihin haasteisiin? Siiloutuminen huolettaa täälläkin.
- Muutamia erittäin hyviä kysymyksiä nousi esiin, kuten se, kuka johtaa operatiivista johtoryhmää, ja tukitoimintojen suhde hallitukseen.
Yhteenvetona voitaneen todeta, että
- Matriisimalli tuntuu selvästi tutummalta ja sen myötä turvallisemmalta.
- Projektiluontoisemman organisaatiokaavion moni toiminnoista olisi toteutettavissa myös vain pienillä muutoksilla. Tämän toimiminen ei skaalaudu täysin piireihin.
- Osan toiminnanalojen kanssa olisi hyödyllistä erottaa kasvatuksellinen tekeminen (opetellaan teemaa), luottistekeminen toiminnan tukemiseksi (vrt ohjausryhmät) ja ns ammattitekeminen (esim varainhankinta tai viestintä). Ja missä nämä ovat
- Talous, digi, varainhankinta, vaikuttamistyö, viestintä
- Luottis-resurssia tulee johtaa ”täpäkämmin”
- Luottisten rooli toiminnan johtamisessa kokonaisuutena kriittisen tärkeä
Mitä seuraavaksi tapahtuu
Spork-työryhmä alkaa kerätä itseään ja ajatuksiaan loppuraporttia varten. Tuotoksena tulee olemaan ehdotus tai ehdotuksia siitä, mitä asioita kannattaisi muuttaa. Lopputuotos esitellään tammisemmassa hallitukselle ja kevään PN:lle. PN päätöksen mukaisesti seuraava hallitus miettii sitten tarvittavat jatkostepit, jotka riippunevat paljon siitä, miten isoon muutokseen lähdetään.
Artikkelikuva: Eeva Helle
